培训到底是谁的事情
任何一个企业，随时都会面临来自外部环境或内部环境发生变化，企业要不断去适应这种变化才能生存和发展。员工的素质就是制约提升企业抵抗力的主要因素。而培训是提高员工素质的重要途径和手段。
培训是企业人力资源工作的核心。培训可以形成具有学习氛围的企业文化;培训可以促进员工技能成长，节省人力资源成本;培训可以形成员工对企业的归属感，满足员工精神需求，提高忠诚度。培训是企业构建员工职业生涯平台的基础;培训也是开展员工技能考评、素质考评的重要环节。当然这里所说的培训一定是有效的，是针对性的。
然而，在日常的企业培训工作的当中，却普遍地存在着一种现象：受训者态度不够积极。“培训了”，每次临到授课前，员工才稀稀疏疏并连带着些许埋怨过来，负责培训的人只能不断地去催促大家，组织培训。在受训者看来，培训就是占用了他们的工作时间，可有可无。在培训者看来，也很无奈，为了搞好一次培训，培训负责人需要做多少工作(培训需求分析、培训目标及其计划、培训费用预算、培训讲师的选择、培训效果评估)。一说起培训，培训负责人就有一肚子的苦水“我组织培训到底是为了谁?培训最终的受益者又是谁?”培训组织者经常为了培训搞得焦头烂额。公司员工老是喊要培训，抱怨公司没有组织培训。但当HR组织培训时，却又说没有时间，做什么培训呀。培训是你们HR的事情，这次是给你面子，要不我才不参加呢。
其实，任何一次培训，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。尤其受训者的参与态度很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要。
其实认真分析，问题不难发现，培训的目的是什么?最终是为了员工工作能力的提高，而且大部门的培训课题都是因为员工有这样的需求而反馈来的，可是当HR组织培训时，却发现培训变成了HR的事情了，培训是培训部门的事情，员工只是在配合培训部门完成培训任务。
所以我们经常纠结这个问题：培训到底是谁的事情?
“培训是受训员和直属管理人员的事情。”
为什么说培训是受训员和他的直属领导共同负责的事情呢?首先，我们要搞清楚培训的目的是为了什么?培训不外乎两个方面的目的：一方面公司需求。公司需要把一些必知(例如企业文化)的信息传达给员工;另一方面员工需求。包括岗位工作的基础知识、技能的提升以及自己感兴趣的知识等。不管是公司的需求还是员工的需求，我们会发现归根到底是公司希望员工掌握这些知识后能迅速提高工作能力，为公司创造更大的效益。员工也乐意提升自己的能力，提升自己的社会竞争力，两者的目标是一致的。
然后我们要看看到培训成果直接获益者是谁?当然是用人部门及员工自己(前提是培训真正对员工有用)，公司和培训部门是间接获益。既然受益最大的是用人部门和员工自己，从责任与利益对等的角度来讲，那培训的主要责任应该是在部门负责人和员工自己身上，而培训部门的担任角色是辅助作用。
明白了这两个问题，现在我们反过来看培训应该是谁的事情，从培训目的来看，应该是员工自己的事情，而且培训应该是学员本人和他的上司共同负责的事情。也就是自己和上司需要共同承担责任的做法，其他部门包括培训部门主要起到支持和配合的作用。比如培训部门提供的支持包括提供专业的培训指导，如帮助你选择各种培训资源，提供各种各样的报表方案，帮助解决培训师、培训场地等问题。但真正要负责的是学员本人和他的上司。
为什么说培训是学员本人和他上司的事情呢，而不说只是学员一个人的事情呢?
从工作职责来看，一个中层领导做的事情可以分为两块，一块是业务，比如销售经理做销售，生产主管负责生产，采购经理做采购等;另外一块是人的管理，特别是直接下属的管理。管理的其实就是对人进行管理，是人的管理。
有时我们会发现有些管理者忙得鸡飞狗跳，而他的下属好像没事做一样，问其原因，下属能力不够，让他们做自己不放心。而我们纵观所有的优秀的管理者绝对不是自己忙得一塌胡涂，而自己的下属悠哉乐哉。他会快速提升下属的能力，使下属成长起来，分担自己的事情。下属能力不强，怎么办?培训，只有培训才能迅速提高下属的能力，才能让自己从一大堆事务性工作中解脱出来，做好部门管理工作。
其实上司对下属的管理，其实跟公司HR的工作是一样的，就是招、用、育、留四个方面的内容：
招：招聘
找到合适的人放到合适的位置上去是部门管理人员首先要解决的问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树，不要让猪去爬树。”说的就是人和工作匹配的问题。招到合适的人，管理者的工作将会轻松很多，见效很快，所以很多管理者就将招聘作为人的管理的第一要务，天天跑HR部门，要求招一个有能力的人，优秀的人。但他忘了，招个合适的人是不容易的，别人为什么来你公司?不是为了钱就是为了权(发展)，所以我们看到公司招聘成本越来越贵，稍有能力的人薪资就高的吓人，而且还不一定能在公司做多久，如果还有更高薪水的地方，他可能就拍拍屁股走人了。于是乎，部门主管又开始天天跑HR部门，帮我招人。
用：运用
合适的人才招进来后，把他放在合适的岗位，让他发挥。但人是一种高级动物，需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司的不断激励，所以部门主管要学会下属适当的激励，让他充满干劲去工作。
育：培训
人才就像竹笋，竹笋是从地底下冒出来的，最开始冒出来一个小尖，之后慢慢的长大。如果雨水充足，天气好，竹笋会更加茁壮成长。人才也是这样，开始冒点尖，有成长的迹象。这时候部门主管应该及时给予培育、给予帮助，给他培训，让他发展。有了这些养料之后他这颗小牙才会迅速长大，成为企业所需要的人才。
留：留人
人才为什么留下来?我跟很多的离职人员聊过，特别是年青人，真正的原因并不是HR所了解的那样：家里有事或是其他一些冠冕堂皇的理由，究其真正的原因要么是薪酬问题，要么就是发展问题，其中大部分是因为能力的提升问题，薪酬可能作为部门主管很难去改变，但能力提升跟部门主管有很大的关系，培训主管没有关注，没有给予培训。
上面四点就是各部门主管要掌握的四大基本功，有人会认为这几点看起来有道理，但是实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同承担的事，但是有时候员工会说工作很忙，没时间去做培训。而管理培训的工作人员没有足够的权力，也没办法强迫员工去参加培训。面对这样的挑战，企业就需要在内部创建培训文化，依靠培训文化对这些人进行管理。
培训是员工和上司的事情，我们需要在公司里创建培训文化，让培训在员工中间生根开花结果，而不是靠培训部门的几个人单打独斗。
说到底，企业培训是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益;另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。
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